３月が期末の組織であれば、年度末の評価準備をされていると思います。
さらに翌年の目標設定を準備されているので、あわただしい時期かと思います。
そのような状況下で単に評価をするだけでなく、部下と向き合い真剣に面談をされているでしょうか。
面談なしで評価だけを行なっているのであれば、それは給与や昇格等の査定データを作成しているのであり、部下の動機づけや育成の観点は存在しません。

今回は評価面談の重要性をお話します。

評価面談には評価材料の収集を目的とする評価前面談と、評価結果を伝えることを目的とする評価後面談があります。
実際は同時に行なわれている組織が多いのではないでしょうか。

日頃から成果や行動を観察している上司は、評価前にあわてて材料を収集する必要もないので、自分の評価と部下の自己評価の差異を面談にて感じることは、自分が収集した評価材料の信憑性を面談にて確認します。
よって上司は面談に望む前に自分なりに評価を行ない、面談にてその確証を得ます。
ゆえに、評価材料の少ない上司は部下の言い分を重視するか、あたりさわりのない評価になるのです。
部下は評価が良くても悪くてもその理由を知りたく思います。なぜその評価になったかの根拠が重要です。

ここでよく質問されるのが、どの程度の情報を部下に開示すべきかということです。
私が設計する評価制度では、評価と評点を別に設定しています。
評価とは５段階とか７段階とかの階層別にした結果で、評点とは評価を点数化したものです。
当然評点は細かく算出されています。
面談で部下に伝えるべきは評価であり、詳細な評点は必要ないと考えます。

評点は給与や賞与の分配の査定データに用いられるものなのです。
実際に上司はわずかな評点差を部下に説明できません。
評点まで開示されている組織があれば、問題点の洗い出しをお勧めします。

評価はその後全社レベルの調整を行なう場に進み、部門間のバランス等の議論が行なわれます。
その結果、上司が部下に提示した評価結果とことなる結果となった場合には、再度面談、部下に結末を説明する必要があります。
上司にも統制不可能な要因で評価が変更されることもあるので、その時は部下が納得できる説明を行なう必要がありますが、実際は難しいのも事実です。

このようにして上司と部下が評価に関する話し合いを行なうことは互いの人間関係づくりとなります。
さらに評価されることは部下への動機づけにつながり、しいてはこれが部下の成長を助長させます。

評価制度自体はシンプルであったとしても評価面談に時間を費やすことの重要性を特に感じます。
評価面談の時期ですので、これらのことを考慮して、部下との面談に望まれることを切望します。