組織が目指すべき目標が達成されたかどうかを判断するのは業績評価が一般的に用いられます。いわゆる成果の部分で、結果が優先されます。
では結果にたどり着くまでの過程は何によって評価されるのでしょうか。
私が制度を構築する場合は達成までの過程を行動評価にて判断しています。

行動評価は成果を導くための目指すべき行動を事例（以下着眼点）とともに示します。
その例示は多いほど具体的な理解が得られ、組織の行動指針となりうるものです。
評価する側はこの着眼点を見て評価するので、評価される側も当然その内容を理解すべきです。
会社にとっては評価の着眼点をきちんと整備することは、組織に所属する人への期待のあらわれだと理解しています。あるべき行動を着眼点として明示することは、組織員への情報発信でもあります。

次にある組織の例を紹介します。
行動評価の着眼点を社員自らが考えたものを作り上げた組織があります。規模的には４０人程度であったので、やりやすかったとは思いますが、自分たちで決めた行動を自分たちで守っていこうとする姿勢に共感します。
私は社員さんから出てきたものを整理整頓して制度として仕上げましたが、着眼点が２０もあるのは他に例がありません。

さらにそれを何年かごとに見直しをされるので、内容が陳腐化することもありません。
構築した状態でその後のメンテナンスをされない組織も多いのですが、そうなると実態と制度が乖離して評価自体が形骸化したものになります。
この組織のように継続的改善をされることがあるべき姿だと思います。

最後に、業績評価はデジタル的に白黒の評価がされやすい評価要素ですが、どうしても結果が重視され、その間の行動が忘れがちになります。
それを行動評価としてアナログ的に評価することにより、業績評価とのバランスをとるようにしています。
評価におけるデジタル的部分と、アナログ的部分の良いところを活かしながら、両者のバランスを取って評価制度を構築しています。