対話の場でスキルを高める

様々な場で人の育成を試みているが、対話を通じて品質改善力を高めている事例を紹介したい。

当社では十二年間も改善活動を継続してきたこともあり、今でも残っているのは、容易に解決できない品質に関する問題である。それらを確実に解決していくために、複数の職場の人が集まって「品質会議」を開いている。

各職場で不良品がでると、実際の不良品を会議の場に持ち込む。不良品だけではなく、不良がでた際に関わった人も会議に呼ぶ。そこでQC手法やなぜなぜ分析といった手法を用いて、原因分析を複数の部署から出席した人で行う。組織の知識を動員して真の原因を探るだけでなく、それを他部署と共有し、全社的に再発を防止しようというのが狙いだ。手法の使い方や、事例と対策を共有することで、スキルの向上と水平展開が図られている。その結果、不良対策のレベルは全社的にも向上し、不良の予防効果も高まった。

　会議の参加者は、特に話しやすい雰囲気を作ることに留意している。不良を出した人を呼ぶと、ともすれば非難されていると感じ、自分の技量を疑われかねないからだ。

対話の場でモラルを高める

　モラルを高めるために重視したことは、行動原則の作成と浸透だ。ミツ精機の社員として「これだけは絶対に守ろう」という約束事を明文化した。

行動原則

これを組織の隅々にまで浸透させることについては、大きな工夫を重ねた。まずこの行動原則は、三津千久磨専務（現在は社長）が中心となって作成した。他の役員や部門長も含めて「まずは自分たちが率先して守ろう」と互いに約束した。社員には、その意味を理解させるために、中期計画の発表会で説明をした。さらに各職場においても、部門長からの説明の場を持った。これも対話の場だ。

行動原則に沿わない言動が見られたら、上司はその部下にその場で注意を促すことになっている。何が行動原則に沿っていて何が沿わないのかを、上司から聴く。その対話を通じて、行動原則の意味が伝わっていく。

人事評価項目に行動原則が考慮されていることも特徴的だ。年二回の人事考課では、行動原則を順守できたかどうか、自己評価を上司に提出することになっている。上司の認識と部下の自己評価にズレがあれば、ここでも話しあって修正している。