シニアブレーン　活用事例

飲料メーカーの繁忙期は夏場である。ここ数年、最高気温が38度近くにまで上がる猛暑の影響もあり、繁忙期の売上と生産高は毎年のように増加している。
しかしながら、Ａ社にとっては手放しで喜べる状況ではない。というのも、飲料メーカーは繁閑の差が大きく、繁忙期の作業の多くはパートやアルバイト等の非正規社員の手によるところが大きいからだ。
Ａ社は夏場にパート・アルバイトを大勢投入し、目視検査や箱詰め等の作業を行なっている。

それだけならまだしも、消費者の好みの多様化によって、取り扱う商品の品揃えが増えてきた。
最近では防災用の飲料水が脚光を浴びるなど、「保存」という用途での需要も多い。

生産品目が増えている上に、度重なる猛暑で需要が大幅に伸びると、経営上も大きな問題が表面化するようになった。
具体的には人が増え、残業をすることで人件費が増加することはもちろん、設備の連続運転による機械の故障、作業に不慣れな人材の投入による検品時の不良品見逃しなどが大幅に増加する。本来の生産能力を大幅に超えて操業することから、突発的な受注には対応ができず、結果的に機会損失を招くことも多かった。

戦場のような夏場とは異なり、秋から冬にかけては閑散期になる。この時には設備の稼働率は大きく下がり、人手も不要になる。この時期にパート・アルバイトは減るものの、作業者兼パート・アルバイトの監督者でもある正社員を減らすわけにはいかず、社員も設備も手待ちの状態である。

このように、繁閑の差が大きいＡ社において、標準化生産を導入することを提案した。
しかしこれまで、需要がある時に必要なだけ生産すれば事足りていたＡ社にとっては、生産のあり方を大きく見直すだけの知識や経験を持つ人材はいなかった。

もちろん私たちクリエイションは、標準化生産の概念を教えることはできるが、実際に毎月の人員計画や日々の生産計画を立てたり、計画と実績の差を分析したり、ボトルネックとなる工程を見つけて改善計画を立てたりなど、毎日に渡る細かい作業までをサポートすることは難しい。
そこで私たちクリエイションは、Ａ社の社長にシニアブレーンの活用を提案した。

Ｂさんはさっそく、Ａ社の幹部とのヒアリングやＡ社の製造現場の巡回を行った。
いくつかの資料の提供を受けた後、平準化生産を実施した場合の生産高、設備稼働率、人員数、そして収益の改善額等について、概算を計算した。

計算結果については、最初のヒアリングからおよそ2週間後に、Ａ社の社長と幹部に対してプレゼンテーションを行った。具体的な数値を見たＡ社の社長と幹部は、当社で平準化生産を実行する意義と効果をじゅうぶんに感じることができ、その場ですぐに、Ｂさんによる改善支援が正式に決定した。

当初は、概算で見立てた生産計画の精度を上げるとともに、より短期的なスパンでの計画（月度計画）に落としこむ支援を行った。Ａ社では、各種データがじゅうぶんに記録されていなかったり、全社的に情報を一元管理できているわけではなく、管理職一人ひとりで情報を抱えていることもあり、入手可能な記録や、現場の管理職からのヒアリングに時間を費やすことが多かった。

以下は、ある日のＢさんの支援内容である。

時間	内容
9:00～	経理部から入手した資料の整理
11:00～	生産１課課長との打ち合わせ
12:00～	昼休み
13:00～	打ち合わせ内容と経理資料に基づく、次月度生産計画表の作成
16:00～	現場視察
17:00	Ａ社を出る

計画の作成にはずいぶんと骨を折ったＢさんであったが、ある程度の計画が完成した後は、生産計画と実績の差異分析を中心に支援を行なっている。

このＣさんと、シニアブレーンであるＢさんは、必ず一緒になって計画立案や差異分析を実施している。Ａ社にとっても、クリエイションにとっても、シニアブレーンであるＢさんがいつまでも生産性改善を主導することは本意ではないからだ。
Ｂさんが改善に取り組み、平準化生産が実現できたとしても、その経験とノウハウがＡ社に蓄積をされなければ、問題はまた再発してしまう。再発した時に自力で解決ができなければ、本当の意味でＡ社の生産性が改善されたとは言えない。

そのような理由から、ＣさんはＢさんと一緒になって改善に取り組んでいる。Ｂさんが出勤をしない日には、データを整理し、Ｂさんからのアドバイスを仰ぎながら、自分でも資料の作成に取り組んでいる。

Ｂさんのシニアブレーンとしての契約は半年間である。この半年間で、Ｂさんの持つ生産管理のノウハウを、Ｃさんが身に付ける。
そのような教育も、シニアブレーンの主な取り組みの一つである。